¿Qué decisiones debería dejar de tomar el fundador de una empresa MLM?

Cuando una empresa MLM comienza, es normal que el fundador esté involucrado en prácticamente todo.

Aprueba.

Resuelve.

Supervisa.

Decide.

Conoce cada movimiento y muchas veces es la persona a la que todos recurren cuando aparece un problema.

Al principio, esta cercanía puede ayudar a construir la organización.

Pero conforme la empresa evoluciona, surge una pregunta incómoda:

¿qué pasa cuando cada decisión sigue dependiendo de la misma persona?

Llega un momento en el que dirigir una empresa ya no consiste en tomar más decisiones.

Consiste en decidir cuáles realmente necesitan llegar hasta ti.

Cuando todo pasa por el fundador

Al inicio, centralizar decisiones puede parecer eficiente.

El equipo es pequeño, existen menos procesos y la comunicación ocurre rápidamente.

Pero esa misma dinámica puede convertirse en un límite cuando la organización aumenta su actividad.

Una aprobación espera.

Un equipo necesita respuesta.

Una situación operativa requiere autorización.

Otra decisión vuelve a llegar al fundador.

Poco a poco, una persona puede convertirse en el punto por el que debe pasar prácticamente toda la empresa.

Y cuando eso sucede, el problema ya no es cuánto puede resolver.

El problema es cuánto puede avanzar la organización sin esperar por él.

No todas las decisiones tienen el mismo peso

Una decisión estratégica sobre el futuro de la empresa no tiene el mismo impacto que una decisión operativa recurrente.

Sin embargo, cuando no existen responsabilidades claramente definidas, ambas pueden terminar en el mismo lugar.

La dirección de una empresa necesita aprender a distinguir entre las decisiones que requieren visión empresarial y aquellas que pueden resolverse utilizando procesos y criterios previamente establecidos.

Esa diferencia libera capacidad dentro de toda la organización.

Delegar no significa desaparecer

Uno de los errores al hablar de delegación es pensar que significa perder control.

No necesariamente.

Delegar correctamente implica establecer quién puede decidir, sobre qué puede decidir y bajo qué criterios debe hacerlo.

Para eso se necesitan responsabilidades claras.

Procesos.

Información.

Límites.

Seguimiento.

El objetivo no es alejar al fundador de su empresa.

Es evitar que la empresa necesite al fundador para cada movimiento.

Algunas decisiones necesitan acercarse a los equipos

Quienes están más cerca de una situación muchas veces cuentan con la información necesaria para resolverla.

Cuando cada decisión debe recorrer varios niveles hasta llegar a dirección, incluso situaciones sencillas pueden volverse lentas.

Dar capacidad de decisión a los equipos adecuados puede ayudar a que la operación responda con mayor agilidad.

Pero esa autonomía necesita estructura.

No se trata de que cada persona decida de manera diferente.

Se trata de construir criterios que permitan tomar decisiones coherentes con la forma en que opera la empresa.

Entonces, ¿qué debería seguir decidiendo el fundador?

Delegar tampoco significa entregar todas las decisiones.

Existen asuntos donde la participación del fundador o del equipo directivo continúa siendo fundamental.

La visión de la empresa.

La estrategia.

La cultura que se quiere construir.

Las decisiones que pueden transformar el modelo de negocio.

Los movimientos que pueden afectar significativamente el futuro de la organización.

La diferencia está en reservar la atención de la dirección para aquello donde realmente puede generar mayor impacto.

El verdadero cambio ocurre en el papel del fundador

Conforme una empresa madura, el trabajo de quien la dirige también debería evolucionar.

Al principio puede ser necesario construir y resolver directamente.

Después, el reto es construir equipos capaces de ejecutar.

Más adelante, también será necesario desarrollar personas capaces de decidir.

Ahí ocurre una transición importante:

el fundador deja de ser la respuesta para todo y comienza a construir una empresa que sabe encontrar respuestas.

Una empresa también necesita aprender a funcionar sin esperar

Una organización que depende constantemente de una sola persona puede avanzar mientras esa persona tenga capacidad para responder.

Pero esa capacidad tiene un límite.

Por eso, profesionalizar una empresa también implica distribuir responsabilidades, establecer procesos y crear niveles de decisión.

No para eliminar el liderazgo del fundador.

Sino para multiplicar la capacidad de la organización.

Reflexión final

El fundador siempre tendrá decisiones que solo él puede tomar.

Pero probablemente también existan muchas que ya no deberían llegar hasta su escritorio.

Identificar esa diferencia puede cambiar la forma en que funciona toda la empresa.

Porque construir una organización no consiste en convertirse en la persona que resuelve absolutamente todo.

Consiste en desarrollar una empresa capaz de operar, responder y tomar decisiones con una estructura cada vez más sólida.

Y quizá exista una pregunta que revele mucho sobre el nivel de madurez de una organización:

Si tú dejaras de tomar decisiones durante una semana, ¿cuántas cosas se detendrían?