ما القرارات التي يجب أن يتوقف مؤسس شركة MLM عن اتخاذها؟
عندما تكون شركة MLM في بدايتها، من الطبيعي أن يشارك المؤسس في كل شيء تقريبًا.
يوافق.
يحل المشكلات.
يشرف.
يقرر.
يعرف كل خطوة تخطوها الشركة، وغالبًا ما يكون الشخص الذي يلجأ إليه الجميع عند ظهور مشكلة.
في البداية، قد يساعد هذا المستوى من المشاركة على بناء المؤسسة.
لكن مع تطور الشركة، يبرز سؤال غير مريح:
ماذا يحدث عندما يظل كل قرار معتمدًا على الشخص نفسه؟
تأتي لحظة لا تعود فيها قيادة الشركة تعني اتخاذ مزيد من القرارات.
بل تعني تحديد أي القرارات يجب أن تصل إليك فعلًا.
عندما يمر كل شيء عبر المؤسس
في البداية، قد تبدو مركزية القرارات فعّالة.
الفريق صغير، والعمليات أقل، والتواصل سريع.
لكن هذه الديناميكية نفسها قد تصبح قيدًا مع ازدياد نشاط المؤسسة.
موافقة معلّقة.
فريق يحتاج إلى إجابة.
موقف تشغيلي يتطلب إذنًا.
قرار آخر يعود أدراجه إلى المؤسس.
شيئًا فشيئًا، قد يتحول شخص واحد إلى النقطة التي يجب أن تمر عبرها الشركة بأكملها تقريبًا.
وعندما يحدث ذلك، لا تعود المشكلة في مقدار ما يستطيع هذا الشخص حله.
بل في مقدار ما تستطيع المؤسسة إنجازه دون انتظاره.
ليست كل القرارات بالثقل نفسه
القرار الاستراتيجي بشأن مستقبل الشركة ليس له الأثر نفسه الذي للقرار التشغيلي المتكرر.
لكن عندما لا تكون المسؤوليات محددة بوضوح، قد ينتهي الاثنان في المكان نفسه.
تحتاج قيادة الشركة إلى تعلّم التمييز بين القرارات التي تتطلب رؤية استراتيجية وتلك التي يمكن حلها باستخدام عمليات ومعايير محددة مسبقًا.
هذا التمييز يحرر القدرة في جميع أنحاء المؤسسة.
التفويض لا يعني الاختفاء
من المفاهيم الخاطئة الشائعة عن التفويض أنه يعني فقدان السيطرة.
ليس بالضرورة.
التفويض الفعّال يعني تحديد من يستطيع اتخاذ القرارات، وما الذي يستطيع تقريره، ووفق أي معايير.
وهذا يتطلب مسؤوليات واضحة.
وعمليات.
ومعلومات.
وحدودًا.
ومتابعة.
الهدف ليس إبعاد المؤسس عن الشركة.
بل منع الشركة من الحاجة إلى المؤسس في كل خطوة.
بعض القرارات يجب أن تقترب من الفرق
غالبًا ما يمتلك الأشخاص الأقرب إلى موقف ما المعلومات اللازمة لحله.
عندما يجب أن يمر كل قرار عبر عدة مستويات قبل أن يصل إلى القيادة، قد تصبح حتى المواقف البسيطة بطيئة.
منح الفرق المناسبة صلاحية اتخاذ القرار قد يساعد العمليات على الاستجابة بسرعة أكبر.
لكن هذه الاستقلالية تحتاج إلى هيكل.
الأمر لا يتعلق بأن يتخذ كل شخص قراراته بطريقة مختلفة.
بل بوضع معايير تتيح للقرارات أن تبقى متسقة مع طريقة عمل الشركة.
إذن، ما الذي يجب أن يواصل المؤسس تقريره؟
التفويض لا يعني التخلي عن كل قرار.
هناك مسائل تبقى فيها مشاركة المؤسس أو فريق القيادة أساسية.
رؤية الشركة.
الاستراتيجية.
الثقافة التي تريد الشركة بناءها.
القرارات التي قد تحوّل نموذج العمل.
الخطوات التي قد تؤثر بشكل كبير في مستقبل المؤسسة.
المفتاح هو تخصيص اهتمام القيادة للمجالات التي يمكن أن يكون لها فيها الأثر الأكبر.
التغيير الحقيقي يحدث في دور المؤسس
مع نضج الشركة، يجب أن يتطور دور الشخص الذي يقودها أيضًا.
في البداية، قد يكون من الضروري البناء وحل الأمور مباشرة.
ثم يصبح التحدي بناء فرق قادرة على التنفيذ.
ولاحقًا، يصبح من الضروري أيضًا تطوير أشخاص قادرين على اتخاذ القرارات.
عندها يحدث تحوّل مهم:
يتوقف المؤسس عن أن يكون الجواب عن كل شيء، ويبدأ في بناء شركة تعرف كيف تجد الأجوبة.
الشركة تحتاج أيضًا إلى تعلّم العمل دون انتظار
المؤسسة التي تعتمد باستمرار على شخص واحد يمكنها مواصلة التقدم طالما كان لدى هذا الشخص القدرة على الاستجابة.
لكن لهذه القدرة حدًا.
لهذا فإن إضفاء الطابع المهني على الشركة يعني أيضًا توزيع المسؤوليات، ووضع العمليات، وإنشاء مستويات واضحة لاتخاذ القرار.
ليس لإلغاء قيادة المؤسس.
بل لمضاعفة قدرة المؤسسة.
تأمل أخير
سيظل لدى المؤسس دائمًا قرارات لا يستطيع اتخاذها سواه.
لكن هناك على الأرجح قرارات أخرى كثيرة لم يعد ينبغي أن تصل إلى مكتبه.
تحديد هذا الفرق قد يغيّر طريقة عمل الشركة بأكملها.
لأن بناء مؤسسة لا يعني أن تصبح الشخص الذي يحل كل شيء على الإطلاق.
بل يعني تطوير شركة قادرة على العمل والاستجابة واتخاذ القرارات من خلال هيكل يزداد متانة.
وربما هناك سؤال واحد يمكنه أن يكشف الكثير عن مستوى نضج المؤسسة:
لو توقفت عن اتخاذ القرارات لمدة أسبوع، كم من الأمور ستتوقف؟
