MLM 企业创始人应该停止做哪些决策？

MLM 企业刚起步时，创始人几乎事事亲力亲为是很正常的。

审批。

解决问题。

监督。

做决定。

他们了解企业的每一个动向，出现问题时往往也是大家第一个求助的人。

起初，这种程度的投入有助于把组织建立起来。

但随着企业的发展，一个令人不安的问题浮现出来：

如果每一项决策仍然取决于同一个人，会发生什么？

总会有这样一个节点：领导一家企业不再是做更多的决策。

而是决定哪些决策真正需要由您来做。

当一切都要经过创始人

起初，集中决策可能显得很高效。

团队规模小，流程少，沟通也很快。

但随着组织越来越活跃，同样的模式可能会成为一种限制。

一项审批悬而未决。

一个团队在等待答复。

一个运营问题需要授权。

又一项决策回到了创始人手中。

渐渐地，一个人可能变成几乎整个企业都必须经过的关口。

而一旦出现这种情况，问题就不再是这个人能解决多少事情。

而是组织在不等待他的情况下能完成多少事情。

并非所有决策都同等重要

一项关乎企业未来的战略决策，与一项反复出现的运营决策，其影响是不一样的。

然而，当职责没有明确界定时，两者最终可能会汇集到同一个地方。

企业领导层需要学会区分：哪些决策需要战略眼光，哪些决策可以依据既定的流程和标准来解决。

这种区分能释放整个组织的能力。

授权不等于消失

关于授权的一个常见误解，是认为授权就意味着失去控制。

并不一定。

有效授权意味着明确谁可以做决定、可以决定什么，以及应该依据什么标准来决定。

这需要清晰的职责。

流程。

信息。

边界。

跟进。

目的不是让创始人远离企业。

而是让企业的每一步不再都离不开创始人。

有些决策需要更贴近团队

最接近问题现场的人，往往掌握着解决问题所需的信息。

当每一项决策都必须层层上报才能到达领导层时，即使是简单的问题也可能变得迟缓。

赋予合适的团队决策权，可以帮助运营更快地做出响应。

但这种自主权需要结构的支撑。

这不是让每个人各行其是地做决定。

而是建立标准，让决策始终与企业的运营方式保持一致。

那么，创始人应该继续决定什么？

授权并不意味着放弃所有决策。

在有些事务上，创始人或领导团队的参与依然不可或缺。

企业的愿景。

战略。

企业希望打造的文化。

可能改变商业模式的决策。

可能对组织未来产生重大影响的举措。

关键在于，把领导层的注意力留给能够产生最大影响的领域。

真正的改变发生在创始人的角色上

随着企业走向成熟，领导者的角色也应该随之演进。

起初，可能需要亲自构建、亲自解决问题。

接着，挑战变成打造有执行力的团队。

再往后，还需要培养有决策能力的人才。

这时，一个重要的转变就发生了：

创始人不再是所有问题的答案，而是开始打造一家懂得自己寻找答案的企业。

企业也需要学会不再等待

一个始终依赖某一个人的组织，只要这个人还有能力应对，就能继续前进。

但这种能力是有限的。

因此，企业的专业化也意味着分配职责、建立流程，并设立清晰的决策层级。

不是为了取消创始人的领导。

而是为了成倍提升组织的能力。

结语

总有一些决策只能由创始人来做。

但可能还有许多其他决策，已经不应该再摆到他们的案头。

认清这种区别，可以改变整个企业的运营方式。

因为打造一个组织，并不是要成为那个包揽一切的人。

而是要发展出一家能够依托日益稳固的结构来运营、响应和决策的企业。

也许有一个问题，能在很大程度上揭示一个组织的成熟度：

如果您一周不做任何决策，会有多少事情陷入停滞？