Bir MLM şirketinin kurucusu hangi kararları vermeyi bırakmalı?

Bir MLM şirketi yeni başladığında kurucunun neredeyse her şeye dahil olması normaldir.

Onaylar.

Çözer.

Denetler.

Karar verir.

Şirketin attığı her adımı bilir ve bir sorun çıktığında genellikle herkesin başvurduğu kişidir.

Başlangıçta bu düzeyde bir katılım organizasyonu inşa etmeye yardımcı olabilir.

Ancak şirket geliştikçe rahatsız edici bir soru ortaya çıkar:

Her karar hâlâ aynı kişiye bağlıysa ne olur?

Öyle bir an gelir ki bir şirketi yönetmek artık daha fazla karar vermekle ilgili değildir.

Hangi kararların gerçekten size ulaşması gerektiğine karar vermekle ilgilidir.

Her şey kurucudan geçtiğinde

Başlangıçta kararları merkezileştirmek verimli görünebilir.

Ekip küçüktür, süreçler azdır ve iletişim hızlıdır.

Ancak organizasyon hareketlendikçe aynı dinamik bir sınırlamaya dönüşebilir.

Bir onay bekler.

Bir ekibin yanıta ihtiyacı vardır.

Operasyonel bir durum yetki gerektirir.

Bir karar daha kurucuya geri döner.

Yavaş yavaş tek bir kişi, neredeyse tüm şirketin geçmek zorunda olduğu nokta hâline gelebilir.

Ve bu olduğunda sorun artık o kişinin ne kadarını çözebildiği değildir.

Sorun, organizasyonun onu beklemeden ne kadarını başarabildiğidir.

Her kararın ağırlığı aynı değildir

Şirketin geleceğiyle ilgili stratejik bir karar, tekrarlanan operasyonel bir kararla aynı etkiye sahip değildir.

Ancak sorumluluklar net tanımlanmadığında ikisi de aynı yerde son bulabilir.

Şirket yönetiminin, stratejik vizyon gerektiren kararları önceden belirlenmiş süreç ve kriterlerle çözülebilecek kararlardan ayırt etmeyi öğrenmesi gerekir.

Bu ayrım tüm organizasyonda kapasite açar.

Yetki devretmek ortadan kaybolmak demek değildir

Yetki devriyle ilgili yaygın yanılgılardan biri, bunun kontrolü kaybetmek anlamına geldiğidir.

Mutlaka öyle değil.

Etkili yetki devri; kimin karar verebileceğini, neye karar verebileceğini ve bunu hangi kriterlere göre yapması gerektiğini belirlemek demektir.

Bu da net sorumluluklar gerektirir.

Süreçler.

Bilgi.

Sınırlar.

Takip.

Amaç kurucuyu şirketten uzaklaştırmak değildir.

Amaç, şirketin her adım için kurucuya ihtiyaç duymasını önlemektir.

Bazı kararların ekiplere yaklaşması gerekir

Bir duruma en yakın olan kişiler, onu çözmek için gereken bilgilere çoğu zaman sahiptir.

Her karar yönetime ulaşmadan önce birkaç kademeden geçmek zorunda olduğunda basit durumlar bile yavaşlayabilir.

Doğru ekiplere karar yetkisi vermek, operasyonun daha hızlı yanıt vermesine yardımcı olabilir.

Ancak bu özerkliğin bir yapıya ihtiyacı vardır.

Mesele herkesin farklı şekilde karar vermesi değildir.

Mesele, kararların şirketin işleyişiyle tutarlı kalmasını sağlayan kriterler belirlemektir.

Peki kurucu neye karar vermeye devam etmeli?

Yetki devretmek her kararı başkasına bırakmak anlamına gelmez.

Kurucunun ya da yönetim ekibinin katılımının vazgeçilmez olmaya devam ettiği konular vardır.

Şirketin vizyonu.

Strateji.

Şirketin inşa etmek istediği kültür.

İş modelini dönüştürebilecek kararlar.

Organizasyonun geleceğini önemli ölçüde etkileyebilecek adımlar.

Önemli olan, yönetimin dikkatini en büyük etkiyi yaratabileceği alanlara ayırmaktır.

Asıl değişim kurucunun rolünde gerçekleşir

Bir şirket olgunlaştıkça onu yöneten kişinin rolü de gelişmelidir.

Başlangıçta bir şeyleri doğrudan inşa etmek ve çözmek gerekebilir.

Ardından zorluk, uygulayabilen ekipler kurmaya dönüşür.

Daha sonra karar verebilen insanlar yetiştirmek de gerekli hâle gelir.

İşte o zaman önemli bir geçiş yaşanır:

Kurucu her şeyin cevabı olmayı bırakır ve cevap bulmayı bilen bir şirket inşa etmeye başlar.

Bir şirketin beklemeden işlemeyi de öğrenmesi gerekir

Sürekli tek bir kişiye bağlı olan bir organizasyon, o kişinin yanıt verme kapasitesi olduğu sürece ilerlemeye devam edebilir.

Ancak bu kapasitenin bir sınırı vardır.

Bu yüzden bir şirketi profesyonelleştirmek; sorumlulukları dağıtmak, süreçler oluşturmak ve net karar alma kademeleri yaratmak anlamına da gelir.

Kurucunun liderliğini ortadan kaldırmak için değil.

Organizasyonun kapasitesini katlamak için.

Son düşünce

Kurucunun her zaman yalnızca kendisinin verebileceği kararlar olacaktır.

Ancak muhtemelen artık masasına gelmemesi gereken pek çok karar da vardır.

Bu farkı belirlemek, tüm şirketin işleyişini dönüştürebilir.

Çünkü bir organizasyon inşa etmek, kesinlikle her şeyi çözen kişi olmakla ilgili değildir.

Giderek sağlamlaşan bir yapı sayesinde işleyebilen, yanıt verebilen ve karar alabilen bir şirket geliştirmekle ilgilidir.

Ve belki de bir organizasyonun olgunluk düzeyi hakkında çok şey ortaya koyabilecek bir soru vardır:

Bir hafta boyunca karar vermeyi bıraksanız kaç şey dururdu?