Welke beslissingen moet de oprichter van een MLM-bedrijf niet langer zelf nemen?

Wanneer een MLM-bedrijf net begint, is het normaal dat de oprichter bij vrijwel alles betrokken is.

Goedkeuren.

Oplossen.

Toezicht houden.

Beslissen.

Hij kent elke stap die het bedrijf zet en is vaak degene bij wie iedereen aanklopt als er een probleem is.

In het begin kan deze mate van betrokkenheid helpen de organisatie op te bouwen.

Maar naarmate het bedrijf zich ontwikkelt, dient zich een ongemakkelijke vraag aan:

Wat gebeurt er als elke beslissing nog steeds van dezelfde persoon afhangt?

Er komt een moment waarop een bedrijf leiden niet langer gaat over méér beslissingen nemen.

Het gaat erom te bepalen welke beslissingen echt bij jou moeten uitkomen.

Wanneer alles via de oprichter loopt

In het begin lijkt beslissingen centraliseren misschien efficiënt.

Het team is klein, er zijn minder processen en de communicatie verloopt snel.

Maar diezelfde dynamiek kan een beperking worden naarmate de organisatie actiever wordt.

Er staat een goedkeuring open.

Een team heeft een antwoord nodig.

Een operationele situatie vereist toestemming.

Weer een beslissing vindt haar weg terug naar de oprichter.

Beetje bij beetje kan één persoon het punt worden waar vrijwel het hele bedrijf langs moet.

En wanneer dat gebeurt, is het probleem niet meer hoeveel die persoon kan oplossen.

Het probleem is hoeveel de organisatie kan bereiken zonder op hem te wachten.

Niet alle beslissingen wegen even zwaar

Een strategische beslissing over de toekomst van het bedrijf heeft niet dezelfde impact als een terugkerende operationele beslissing.

Maar wanneer verantwoordelijkheden niet duidelijk zijn vastgelegd, kunnen beide op dezelfde plek terechtkomen.

De bedrijfsleiding moet leren onderscheid te maken tussen beslissingen die strategische visie vereisen en beslissingen die met vooraf vastgestelde processen en criteria kunnen worden afgehandeld.

Dat onderscheid maakt in de hele organisatie capaciteit vrij.

Delegeren is niet verdwijnen

Een veelvoorkomend misverstand over delegeren is dat het controleverlies betekent.

Niet per se.

Goed delegeren betekent vastleggen wie beslissingen mag nemen, wat diegene mag beslissen en op basis van welke criteria.

Daarvoor zijn duidelijke verantwoordelijkheden nodig.

Processen.

Informatie.

Grenzen.

Opvolging.

Het doel is niet de oprichter op afstand van het bedrijf te zetten.

Het doel is te voorkomen dat het bedrijf de oprichter voor elke stap nodig heeft.

Sommige beslissingen moeten dichter bij de teams komen

De mensen die het dichtst bij een situatie staan, hebben vaak de informatie die nodig is om haar op te lossen.

Wanneer elke beslissing door meerdere lagen moet voordat ze de leiding bereikt, kunnen zelfs eenvoudige situaties traag worden.

De juiste teams beslissingsbevoegdheid geven kan de operatie helpen sneller te reageren.

Maar die autonomie heeft structuur nodig.

Het gaat er niet om dat iedereen op een andere manier beslist.

Het gaat erom criteria vast te leggen waardoor beslissingen in lijn blijven met de manier waarop het bedrijf werkt.

Wat moet de oprichter dan wél blijven beslissen?

Delegeren betekent niet elke beslissing uit handen geven.

Er zijn onderwerpen waarbij de betrokkenheid van de oprichter of het leiderschapsteam essentieel blijft.

De visie van het bedrijf.

De strategie.

De cultuur die het bedrijf wil opbouwen.

Beslissingen die het bedrijfsmodel kunnen veranderen.

Stappen die de toekomst van de organisatie aanzienlijk kunnen beïnvloeden.

De kunst is de aandacht van de leiding te bewaren voor de gebieden waar ze de meeste impact kan hebben.

De echte verandering zit in de rol van de oprichter

Naarmate een bedrijf volwassener wordt, moet ook de rol van degene die het leidt zich ontwikkelen.

In het begin kan het nodig zijn om zelf te bouwen en op te lossen.

Daarna wordt de uitdaging teams op te bouwen die kunnen uitvoeren.

Later wordt het ook nodig mensen te ontwikkelen die beslissingen kunnen nemen.

Dan vindt er een belangrijke overgang plaats:

De oprichter is niet langer het antwoord op alles en begint een bedrijf te bouwen dat zelf antwoorden weet te vinden.

Een bedrijf moet ook leren werken zonder te wachten

Een organisatie die voortdurend van één persoon afhangt, kan vooruit blijven gaan zolang die persoon de capaciteit heeft om te reageren.

Maar die capaciteit heeft een grens.

Daarom betekent een bedrijf professionaliseren ook verantwoordelijkheden verdelen, processen vastleggen en duidelijke beslisniveaus creëren.

Niet om het leiderschap van de oprichter weg te nemen.

Maar om de capaciteit van de organisatie te vermenigvuldigen.

Tot slot

De oprichter zal altijd beslissingen hebben die alleen hij kan nemen.

Maar er zijn er waarschijnlijk veel meer die niet langer op zijn bureau zouden moeten belanden.

Dat verschil herkennen kan de manier waarop het hele bedrijf werkt veranderen.

Want een organisatie opbouwen gaat er niet om degene te worden die werkelijk alles oplost.

Het gaat erom een bedrijf te ontwikkelen dat via een steeds stevigere structuur kan werken, reageren en beslissen.

En misschien is er één vraag die veel zegt over hoe volwassen een organisatie is:

Als jij een week lang geen beslissingen zou nemen, hoeveel zaken zouden dan stilvallen?