Welche Entscheidungen sollte der Gründer eines MLM-Unternehmens nicht mehr selbst treffen?
Wenn ein MLM-Unternehmen gerade erst startet, ist es normal, dass der Gründer an praktisch allem beteiligt ist.
Er genehmigt.
Löst Probleme.
Überwacht.
Entscheidet.
Er kennt jeden Schritt des Unternehmens und ist oft die Person, an die sich alle wenden, wenn ein Problem auftaucht.
Anfangs kann dieses Maß an Beteiligung helfen, die Organisation aufzubauen.
Doch während sich das Unternehmen weiterentwickelt, stellt sich eine unbequeme Frage:
Was passiert, wenn jede Entscheidung weiterhin von derselben Person abhängt?
Irgendwann geht es bei der Führung eines Unternehmens nicht mehr darum, mehr Entscheidungen zu treffen.
Sondern darum zu entscheiden, welche davon wirklich bei Ihnen landen müssen.
Wenn alles über den Gründer läuft
Anfangs kann es effizient wirken, Entscheidungen zu zentralisieren.
Das Team ist klein, es gibt weniger Prozesse, und die Kommunikation läuft schnell.
Doch genau diese Dynamik kann zur Grenze werden, wenn die Organisation aktiver wird.
Eine Genehmigung steht aus.
Ein Team braucht eine Antwort.
Eine betriebliche Situation erfordert eine Freigabe.
Eine weitere Entscheidung landet wieder beim Gründer.
Nach und nach kann eine einzelne Person zu dem Punkt werden, durch den praktisch das gesamte Unternehmen hindurchmuss.
Und wenn das passiert, lautet das Problem nicht mehr, wie viel diese Person lösen kann.
Das Problem ist, wie viel die Organisation erreichen kann, ohne auf sie zu warten.
Nicht alle Entscheidungen haben dasselbe Gewicht
Eine strategische Entscheidung über die Zukunft des Unternehmens hat nicht dieselbe Tragweite wie eine wiederkehrende operative Entscheidung.
Wenn die Zuständigkeiten jedoch nicht klar definiert sind, können beide am selben Ort landen.
Die Unternehmensführung muss lernen, zwischen Entscheidungen zu unterscheiden, die strategische Weitsicht erfordern, und solchen, die sich mit zuvor festgelegten Prozessen und Kriterien lösen lassen.
Diese Unterscheidung setzt in der gesamten Organisation Kapazitäten frei.
Delegieren heißt nicht verschwinden
Ein verbreitetes Missverständnis beim Delegieren ist, dass man dadurch die Kontrolle verliert.
Nicht unbedingt.
Wirksam zu delegieren heißt festzulegen, wer Entscheidungen treffen darf, was er entscheiden darf und nach welchen Kriterien.
Das erfordert klare Zuständigkeiten.
Prozesse.
Informationen.
Grenzen.
Nachverfolgung.
Ziel ist nicht, den Gründer vom Unternehmen zu entfernen.
Sondern zu verhindern, dass das Unternehmen den Gründer für jeden Schritt braucht.
Manche Entscheidungen müssen näher an die Teams rücken
Die Menschen, die einer Situation am nächsten sind, haben oft die Informationen, die nötig sind, um sie zu lösen.
Muss jede Entscheidung erst mehrere Ebenen durchlaufen, bevor sie die Führung erreicht, können selbst einfache Situationen schleppend werden.
Den richtigen Teams Entscheidungsbefugnis zu geben, kann dem Betrieb helfen, schneller zu reagieren.
Doch diese Autonomie braucht Struktur.
Es geht nicht darum, dass jeder auf seine eigene Weise entscheidet.
Sondern darum, Kriterien festzulegen, die dafür sorgen, dass Entscheidungen im Einklang mit der Arbeitsweise des Unternehmens bleiben.
Was sollte der Gründer also weiterhin entscheiden?
Delegieren heißt nicht, jede Entscheidung abzugeben.
Es gibt Themen, bei denen die Beteiligung des Gründers oder des Führungsteams unverzichtbar bleibt.
Die Vision des Unternehmens.
Die Strategie.
Die Kultur, die das Unternehmen aufbauen will.
Entscheidungen, die das Geschäftsmodell verändern könnten.
Schritte, die die Zukunft der Organisation maßgeblich beeinflussen könnten.
Entscheidend ist, die Aufmerksamkeit der Führung für die Bereiche zu reservieren, in denen sie die größte Wirkung entfalten kann.
Die eigentliche Veränderung betrifft die Rolle des Gründers
Wenn ein Unternehmen reift, sollte sich auch die Rolle der Person weiterentwickeln, die es führt.
Anfangs kann es nötig sein, selbst aufzubauen und Probleme direkt zu lösen.
Dann besteht die Herausforderung darin, Teams aufzubauen, die umsetzen können.
Später wird es zudem nötig, Menschen zu entwickeln, die Entscheidungen treffen können.
Dann findet ein wichtiger Übergang statt:
Der Gründer ist nicht länger die Antwort auf alles, sondern baut ein Unternehmen auf, das selbst Antworten findet.
Ein Unternehmen muss auch lernen, ohne Warten zu funktionieren
Eine Organisation, die ständig von einer Person abhängt, kann so lange vorankommen, wie diese Person die Kapazität hat, zu reagieren.
Doch diese Kapazität hat Grenzen.
Deshalb heißt ein Unternehmen zu professionalisieren auch, Verantwortung zu verteilen, Prozesse zu etablieren und klare Entscheidungsebenen zu schaffen.
Nicht, um die Führungsrolle des Gründers abzuschaffen.
Sondern um die Leistungsfähigkeit der Organisation zu vervielfachen.
Abschließende Überlegung
Es wird immer Entscheidungen geben, die nur der Gründer treffen kann.
Doch vermutlich gibt es viele andere, die gar nicht mehr auf seinem Schreibtisch landen sollten.
Diesen Unterschied zu erkennen, kann die Arbeitsweise des gesamten Unternehmens verändern.
Denn beim Aufbau einer Organisation geht es nicht darum, die Person zu werden, die absolut alles löst.
Sondern darum, ein Unternehmen zu entwickeln, das über eine zunehmend solide Struktur arbeiten, reagieren und entscheiden kann.
Und vielleicht gibt es eine Frage, die viel über den Reifegrad einer Organisation verrät:
Wenn Sie eine Woche lang keine Entscheidungen mehr treffen würden – wie viele Dinge kämen zum Stillstand?
