Quelles décisions le fondateur d’une entreprise MLM devrait-il cesser de prendre ?
Lorsqu’une entreprise MLM fait ses premiers pas, il est normal que son fondateur soit impliqué dans pratiquement tout.
Approuver.
Résoudre.
Superviser.
Décider.
Il connaît chaque mouvement de l’entreprise et c’est souvent vers lui que tout le monde se tourne lorsqu’un problème survient.
Au début, ce niveau d’implication peut aider à bâtir l’organisation.
Mais à mesure que l’entreprise évolue, une question inconfortable apparaît :
Que se passe-t-il lorsque chaque décision dépend encore de la même personne ?
Il arrive un moment où diriger une entreprise ne consiste plus à prendre davantage de décisions.
Il s’agit de déterminer lesquelles doivent vraiment arriver jusqu’à vous.
Quand tout passe par le fondateur
Au début, centraliser les décisions peut sembler efficace.
L’équipe est réduite, les processus sont moins nombreux et la communication est rapide.
Mais cette même dynamique peut devenir un frein à mesure que l’activité de l’organisation s’intensifie.
Une approbation reste en attente.
Une équipe a besoin d’une réponse.
Une situation opérationnelle requiert une autorisation.
Une autre décision remonte jusqu’au fondateur.
Peu à peu, une seule personne peut devenir le point de passage obligé de pratiquement toute l’entreprise.
Et lorsque cela arrive, le problème n’est plus de savoir tout ce que cette personne est capable de résoudre.
Le problème est de savoir ce que l’organisation est capable d’accomplir sans l’attendre.
Toutes les décisions n’ont pas le même poids
Une décision stratégique sur l’avenir de l’entreprise n’a pas le même impact qu’une décision opérationnelle récurrente.
Pourtant, lorsque les responsabilités ne sont pas clairement définies, les deux peuvent finir au même endroit.
La direction de l’entreprise doit apprendre à distinguer les décisions qui exigent une vision stratégique de celles qui peuvent être résolues à l’aide de processus et de critères établis au préalable.
Cette distinction libère de la capacité dans toute l’organisation.
Déléguer ne veut pas dire disparaître
L’une des idées reçues sur la délégation est qu’elle reviendrait à perdre le contrôle.
Pas nécessairement.
Bien déléguer, c’est définir qui peut prendre des décisions, ce qu’il peut décider et selon quels critères il doit le faire.
Cela exige des responsabilités claires.
Des processus.
De l’information.
Des limites.
Un suivi.
L’objectif n’est pas d’éloigner le fondateur de l’entreprise.
Il s’agit d’éviter que l’entreprise ait besoin du fondateur pour chaque mouvement.
Certaines décisions doivent se rapprocher des équipes
Les personnes les plus proches d’une situation disposent souvent des informations nécessaires pour la résoudre.
Lorsque chaque décision doit franchir plusieurs niveaux avant d’atteindre la direction, même des situations simples peuvent devenir lentes à traiter.
Donner aux bonnes équipes un pouvoir de décision peut aider l’organisation à réagir plus rapidement.
Mais cette autonomie a besoin d’une structure.
Il ne s’agit pas que chacun prenne ses décisions à sa manière.
Il s’agit d’établir des critères qui permettent aux décisions de rester cohérentes avec le fonctionnement de l’entreprise.
Alors, que doit continuer à décider le fondateur ?
Déléguer ne signifie pas abandonner toutes les décisions.
Il existe des sujets pour lesquels l’implication du fondateur ou de l’équipe de direction reste essentielle.
La vision de l’entreprise.
La stratégie.
La culture que l’entreprise souhaite construire.
Les décisions susceptibles de transformer le modèle d’affaires.
Les orientations qui pourraient influer de manière significative sur l’avenir de l’organisation.
L’essentiel est de réserver l’attention de la direction aux domaines où elle peut avoir le plus d’impact.
Le véritable changement se joue dans le rôle du fondateur
À mesure qu’une entreprise gagne en maturité, le rôle de la personne qui la dirige doit lui aussi évoluer.
Au début, il peut être nécessaire de construire et de résoudre les choses directement.
Ensuite, le défi consiste à bâtir des équipes capables d’exécuter.
Plus tard, il devient aussi nécessaire de former des personnes capables de prendre des décisions.
C’est alors qu’une transition importante s’opère :
Le fondateur cesse d’être la réponse à tout et commence à bâtir une entreprise qui sait trouver ses propres réponses.
Une entreprise doit aussi apprendre à fonctionner sans attendre
Une organisation qui dépend constamment d’une seule personne peut continuer d’avancer tant que cette personne a la capacité de répondre.
Mais cette capacité a une limite.
C’est pourquoi professionnaliser une entreprise implique aussi de répartir les responsabilités, d’établir des processus et de créer des niveaux de décision clairs.
Non pas pour supprimer le leadership du fondateur.
Mais pour démultiplier la capacité de l’organisation.
Réflexion finale
Le fondateur aura toujours des décisions que lui seul peut prendre.
Mais il y en a probablement beaucoup d’autres qui ne devraient plus arriver sur son bureau.
Identifier cette différence peut transformer la façon dont toute l’entreprise fonctionne.
Car bâtir une organisation ne consiste pas à devenir la personne qui résout absolument tout.
Il s’agit de développer une entreprise capable de fonctionner, de réagir et de prendre des décisions grâce à une structure de plus en plus solide.
Et il existe peut-être une question qui en dit long sur le niveau de maturité d’une organisation :
Si vous cessiez de prendre des décisions pendant une semaine, combien de choses s’arrêteraient ?
