Какие решения основателю MLM-компании пора перестать принимать?

Когда MLM-компания только начинает работу, основатель вполне естественно участвует практически во всём.

Утверждает.

Решает проблемы.

Контролирует.

Принимает решения.

Он знает каждый шаг компании, и чаще всего именно к нему все обращаются, когда возникает проблема.

Поначалу такая вовлечённость может помочь выстроить организацию.

Но по мере развития компании возникает неудобный вопрос:

Что происходит, когда каждое решение по-прежнему зависит от одного человека?

Наступает момент, когда руководить компанией — это уже не принимать больше решений.

А решать, какие из них действительно должны доходить до вас.

Когда всё проходит через основателя

Поначалу централизация решений может казаться эффективной.

Команда небольшая, процессов меньше, а коммуникация идёт быстро.

Но та же самая динамика может стать ограничением, когда активность организации растёт.

Ждёт утверждения какой-то вопрос.

Команде нужен ответ.

Операционная ситуация требует согласования.

Ещё одно решение возвращается к основателю.

Постепенно один человек может стать точкой, через которую должна проходить практически вся компания.

И когда это происходит, проблема уже не в том, сколько этот человек способен решить.

Проблема в том, сколько организация способна сделать, не дожидаясь его.

Не все решения одинаково весомы

Стратегическое решение о будущем компании влияет иначе, чем повторяющееся операционное решение.

Однако если зоны ответственности чётко не определены, и то и другое может оказаться в одном месте.

Руководству компании нужно научиться отличать решения, требующие стратегического видения, от тех, что можно принимать на основе заранее установленных процессов и критериев.

Это разграничение высвобождает ресурсы во всей организации.

Делегировать — не значит исчезнуть

Одно из распространённых заблуждений о делегировании — что оно означает потерю контроля.

Не обязательно.

Эффективно делегировать — значит определить, кто может принимать решения, что именно он может решать и по каким критериям.

Для этого нужны чёткие зоны ответственности.

Процессы.

Информация.

Границы.

Контроль.

Цель — не отдалить основателя от компании.

А сделать так, чтобы компании не требовался основатель для каждого шага.

Некоторые решения нужно приблизить к командам

У людей, которые ближе всего к ситуации, часто есть информация, необходимая для её решения.

Когда каждое решение должно пройти несколько уровней, прежде чем дойти до руководства, даже простые ситуации могут затягиваться.

Если дать нужным командам право принимать решения, компания сможет реагировать быстрее.

Но такой автономии нужна структура.

Речь не о том, чтобы каждый принимал решения по-своему.

А о том, чтобы установить критерии, при которых решения остаются согласованными с тем, как работает компания.

Что же основателю стоит решать и дальше?

Делегировать — не значит отдать все решения.

Есть вопросы, в которых участие основателя или руководящей команды остаётся необходимым.

Видение компании.

Стратегия.

Культура, которую компания хочет выстроить.

Решения, способные изменить бизнес-модель.

Шаги, которые могут существенно повлиять на будущее организации.

Главное — оставить внимание руководства для тех областей, где оно может дать наибольший эффект.

Настоящее изменение происходит в роли основателя

По мере того как компания взрослеет, должна меняться и роль человека, который ею руководит.

Поначалу может быть необходимо самому строить и решать.

Затем задачей становится создание команд, способных исполнять.

Позже нужно также развивать людей, способных принимать решения.

Именно тогда происходит важный переход:

Основатель перестаёт быть ответом на всё и начинает строить компанию, которая умеет находить ответы.

Компании тоже нужно научиться работать, не дожидаясь

Организация, которая постоянно зависит от одного человека, может двигаться вперёд, пока этот человек успевает отвечать.

Но у этой способности есть предел.

Поэтому профессионализация компании означает также распределение ответственности, выстраивание процессов и создание чётких уровней принятия решений.

Не для того, чтобы устранить лидерство основателя.

А для того, чтобы умножить возможности организации.

В заключение

У основателя всегда будут решения, которые может принять только он.

Но, вероятно, есть и множество других, которые больше не должны попадать к нему на стол.

Умение увидеть эту разницу может изменить то, как работает вся компания.

Потому что строить организацию — не значит становиться человеком, который решает абсолютно всё.

Это значит развивать компанию, способную работать, реагировать и принимать решения благодаря всё более прочной структуре.

И, возможно, есть один вопрос, который многое говорит об уровне зрелости организации:

Если бы вы перестали принимать решения на одну неделю, сколько всего остановилось бы?