Jakich decyzji założyciel firmy MLM powinien przestać podejmować?

Gdy firma MLM dopiero startuje, to normalne, że założyciel angażuje się praktycznie we wszystko.

Zatwierdza.

Rozwiązuje.

Nadzoruje.

Decyduje.

Zna każdy ruch firmy i często to do niego wszyscy się zwracają, gdy pojawia się problem.

Na początku takie zaangażowanie może pomagać w budowaniu organizacji.

Ale wraz z rozwojem firmy pojawia się niewygodne pytanie:

Co się dzieje, gdy każda decyzja nadal zależy od tej samej osoby?

Przychodzi moment, gdy kierowanie firmą nie polega już na podejmowaniu większej liczby decyzji.

Polega na tym, by zdecydować, które z nich naprawdę muszą trafiać do ciebie.

Gdy wszystko przechodzi przez założyciela

Na początku centralizacja decyzji może wydawać się skuteczna.

Zespół jest mały, procesów jest mniej, a komunikacja przebiega szybko.

Ale ta sama dynamika może stać się ograniczeniem, gdy organizacja staje się coraz bardziej aktywna.

Zatwierdzenie czeka.

Zespół potrzebuje odpowiedzi.

Sytuacja operacyjna wymaga zgody.

Kolejna decyzja wraca do założyciela.

Krok po kroku jedna osoba może stać się punktem, przez który musi przejść praktycznie cała firma.

A gdy tak się dzieje, problemem nie jest już to, ile ta osoba potrafi rozwiązać.

Problemem jest to, ile organizacja potrafi zrobić, nie czekając na nią.

Nie wszystkie decyzje mają tę samą wagę

Strategiczna decyzja o przyszłości firmy nie ma takiego samego wpływu jak powtarzalna decyzja operacyjna.

Jednak gdy odpowiedzialność nie jest jasno określona, obie mogą trafić w to samo miejsce.

Kierownictwo firmy musi nauczyć się odróżniać decyzje wymagające strategicznej wizji od tych, które można rozwiązać na podstawie wcześniej ustalonych procesów i kryteriów.

To rozróżnienie uwalnia możliwości w całej organizacji.

Delegowanie to nie znikanie

Jednym z częstych błędnych przekonań na temat delegowania jest to, że oznacza ono utratę kontroli.

Niekoniecznie.

Skuteczne delegowanie oznacza ustalenie, kto może podejmować decyzje, o czym może decydować i według jakich kryteriów powinien to robić.

Wymaga to jasno określonych obowiązków.

Procesów.

Informacji.

Granic.

Monitorowania.

Celem nie jest odsunięcie założyciela od firmy.

Chodzi o to, by firma nie potrzebowała założyciela przy każdym ruchu.

Niektóre decyzje muszą znaleźć się bliżej zespołów

Osoby najbliżej danej sytuacji często mają informacje potrzebne do jej rozwiązania.

Gdy każda decyzja musi przejść przez kilka szczebli, zanim dotrze do kierownictwa, nawet proste sytuacje mogą się przeciągać.

Przyznanie odpowiednim zespołom uprawnień decyzyjnych może pomóc działalności szybciej reagować.

Ale ta autonomia potrzebuje struktury.

Nie chodzi o to, by każdy podejmował decyzje po swojemu.

Chodzi o ustalenie kryteriów, dzięki którym decyzje pozostaną spójne ze sposobem działania firmy.

Co zatem powinien nadal decydować założyciel?

Delegowanie nie oznacza oddania wszystkich decyzji.

Są sprawy, w których zaangażowanie założyciela lub zarządu pozostaje kluczowe.

Wizja firmy.

Strategia.

Kultura, którą firma chce budować.

Decyzje, które mogłyby zmienić model biznesowy.

Posunięcia, które mogłyby znacząco wpłynąć na przyszłość organizacji.

Kluczem jest zarezerwowanie uwagi kierownictwa dla obszarów, w których może ona przynieść największy efekt.

Prawdziwa zmiana dokonuje się w roli założyciela

W miarę dojrzewania firmy powinna ewoluować także rola osoby, która nią kieruje.

Na początku może być konieczne samodzielne budowanie i rozwiązywanie spraw.

Potem wyzwaniem staje się budowanie zespołów zdolnych do realizacji.

Jeszcze później trzeba też rozwijać ludzi zdolnych do podejmowania decyzji.

Wtedy następuje ważne przejście:

Założyciel przestaje być odpowiedzią na wszystko i zaczyna budować firmę, która potrafi sama znajdować odpowiedzi.

Firma też musi nauczyć się działać bez czekania

Organizacja, która stale zależy od jednej osoby, może iść naprzód tak długo, jak ta osoba jest w stanie odpowiadać.

Ale te możliwości mają swoje granice.

Dlatego profesjonalizacja firmy oznacza też podział obowiązków, ustalenie procesów i stworzenie jasnych poziomów decyzyjnych.

Nie po to, by wyeliminować przywództwo założyciela.

Lecz po to, by zwielokrotnić możliwości organizacji.

Refleksja na koniec

Założyciel zawsze będzie miał decyzje, które tylko on może podjąć.

Ale zapewne jest wiele innych, które nie powinny już trafiać na jego biurko.

Dostrzeżenie tej różnicy może zmienić sposób działania całej firmy.

Bo budowanie organizacji nie polega na tym, by stać się osobą, która rozwiązuje absolutnie wszystko.

Polega na rozwijaniu firmy zdolnej działać, reagować i podejmować decyzje dzięki coraz solidniejszej strukturze.

I być może istnieje jedno pytanie, które wiele mówi o poziomie dojrzałości organizacji:

Gdybyś przez tydzień przestał podejmować decyzje, ile spraw by stanęło?