אילו החלטות מייסד של חברת MLM צריך להפסיק לקבל?
כשחברת MLM רק מתחילה, זה טבעי שהמייסד יהיה מעורב כמעט בכל דבר.
מאשר.
פותר.
מפקח.
מחליט.
הוא מכיר כל צעד שהחברה עושה, ולעיתים קרובות הוא האדם שכולם פונים אליו כשמתעוררת בעיה.
בהתחלה, רמת מעורבות כזאת יכולה לעזור לבנות את הארגון.
אבל ככל שהחברה מתפתחת, עולה שאלה לא נוחה:
מה קורה כשכל החלטה עדיין תלויה באותו אדם?
מגיע שלב שבו להוביל חברה כבר אינו עניין של לקבל יותר החלטות.
אלא של להחליט אילו מהן באמת צריכות להגיע אליכם.
כשהכול עובר דרך המייסד
בהתחלה, ריכוז ההחלטות עשוי להיראות יעיל.
הצוות קטן, יש פחות תהליכים, והתקשורת מהירה.
אבל אותה דינמיקה עצמה עלולה להפוך למגבלה ככל שהארגון נעשה פעיל יותר.
אישור ממתין.
צוות צריך תשובה.
מצב תפעולי מחייב אישור.
החלטה נוספת חוזרת אל המייסד.
לאט לאט, אדם אחד יכול להפוך לנקודה שדרכה כמעט כל החברה חייבת לעבור.
וכשזה קורה, הבעיה כבר אינה כמה האדם הזה מסוגל לפתור.
הבעיה היא כמה הארגון מסוגל להשיג בלי לחכות לו.
לא לכל ההחלטות יש אותו משקל
להחלטה אסטרטגית על עתיד החברה אין אותה השפעה כמו להחלטה תפעולית שחוזרת על עצמה.
עם זאת, כשתחומי האחריות לא מוגדרים בבירור, שתיהן עלולות להגיע לאותו מקום.
הנהלת החברה צריכה ללמוד להבחין בין החלטות שדורשות חזון אסטרטגי לבין החלטות שאפשר לפתור באמצעות תהליכים וקריטריונים שנקבעו מראש.
ההבחנה הזאת משחררת יכולת בכל הארגון.
להאציל סמכויות לא אומר להיעלם
אחת התפיסות השגויות הנפוצות לגבי האצלת סמכויות היא שמשמעותה איבוד שליטה.
לא בהכרח.
האצלת סמכויות אפקטיבית פירושה לקבוע מי יכול לקבל החלטות, על מה הוא יכול להחליט ולפי אילו קריטריונים עליו לעשות זאת.
זה דורש תחומי אחריות ברורים.
תהליכים.
מידע.
גבולות.
מעקב.
המטרה אינה להרחיק את המייסד מהחברה.
אלא למנוע מצב שבו החברה זקוקה למייסד בכל צעד.
יש החלטות שצריכות להתקרב לצוותים
לאנשים הקרובים ביותר למצב מסוים יש לעיתים קרובות המידע הדרוש כדי לפתור אותו.
כשכל החלטה צריכה לעבור כמה דרגים לפני שהיא מגיעה להנהלה, אפילו מצבים פשוטים עלולים להפוך לאיטיים.
מתן סמכות החלטה לצוותים הנכונים יכול לעזור לפעילות להגיב מהר יותר.
אבל העצמאות הזאת צריכה מבנה.
זה לא עניין של לתת לכל אחד לקבל החלטות בדרך אחרת.
זה עניין של לקבוע קריטריונים שמאפשרים להחלטות להישאר עקביות עם הדרך שבה החברה פועלת.
אז על מה המייסד צריך להמשיך להחליט?
האצלת סמכויות אין פירושה למסור כל החלטה.
יש נושאים שבהם המעורבות של המייסד או של צוות ההנהלה נשארת חיונית.
החזון של החברה.
האסטרטגיה.
התרבות שהחברה רוצה לבנות.
החלטות שעשויות לשנות את המודל העסקי.
צעדים שעשויים להשפיע משמעותית על עתיד הארגון.
המפתח הוא לשמור את תשומת הלב של ההנהלה לתחומים שבהם היא יכולה להשפיע הכי הרבה.
השינוי האמיתי מתרחש בתפקיד של המייסד
ככל שחברה מתבגרת, גם התפקיד של מי שמוביל אותה צריך להתפתח.
בהתחלה, ייתכן שיהיה צורך לבנות ולפתור דברים באופן ישיר.
אחר כך, האתגר הופך לבניית צוותים שמסוגלים לבצע.
בהמשך, נעשה הכרחי גם לפתח אנשים שמסוגלים לקבל החלטות.
אז מתרחש מעבר חשוב:
המייסד מפסיק להיות התשובה לכל דבר ומתחיל לבנות חברה שיודעת למצוא תשובות.
חברה צריכה גם ללמוד לפעול בלי לחכות
ארגון שתלוי כל הזמן באדם אחד יכול להמשיך להתקדם כל עוד לאדם הזה יש יכולת להגיב.
אבל ליכולת הזאת יש גבול.
לכן מקצוענות של חברה פירושה גם חלוקת אחריות, קביעת תהליכים ויצירת דרגי החלטה ברורים.
לא כדי לבטל את המנהיגות של המייסד.
אלא כדי להכפיל את היכולת של הארגון.
מחשבה לסיום
למייסד תמיד יהיו החלטות שרק הוא יכול לקבל.
אבל כנראה יש עוד רבות שכבר לא צריכות להגיע לשולחן שלו.
זיהוי ההבדל הזה יכול לשנות את האופן שבו החברה כולה פועלת.
כי בניית ארגון היא לא עניין של להפוך לאדם שפותר הכול בלי יוצא מן הכלל.
היא עניין של פיתוח חברה שמסוגלת לפעול, להגיב ולקבל החלטות באמצעות מבנה שהולך ומתחזק.
ואולי יש שאלה אחת שיכולה לחשוף הרבה על רמת הבשלות של ארגון:
אם הייתם מפסיקים לקבל החלטות לשבוע אחד, כמה דברים היו נעצרים?
